本紹介 11

タイトル：話し上手な人のアドリブの技術
著者：大谷由里子
出版：中経出版

・アドリブは思い付きではなく、学んで身につける技術だ

・ネタは持ち合わせていなければならない、つまり前準備が必要

・無茶なお願いには自分も吹っ掛ける

本紹介 １０

タイトル：たった１分でうちとけ、３０分以上会話が続く話し方
著者：美月あきこ
出版社：ダイヤモンド社

・「私は○○ですが、あなたは？」を使う

どんな本にも書かれている当たり前のことをＣＡの体験を交えて述べているだけ、役には立たない

本紹介 9

タイトル：ブリッジマンの技術

著者：鎌田浩毅

出版社：講談社現代新書

・相手の関心に関心を持つ

重要内容はこれだけ

本紹介 8

タイトル：私たちはどうつながっているのか
著者：増田直紀
出版社：中公新書

・交渉やビジネスのチャンスをつかむためには、自分の業界にとって新しく、しかもまだ組織化されていないところへ飛び込む

・赤の他人を信頼することができれば、そうでないときに比べてコストを下げることができる

・クラスター(3角の人間関係)は安心を提供する

・クラスターがあると、利己的な振る舞いが抑えられ、人々は協力しやすくなる

・クラスターがあると、組織から誰かが抜けてしまっても代わりがきく

・人と人をつなぐハブになるためには、能力と先住が重要

・自分から働きかけてたくさんの人と連絡を保つことは大変である。逆に、他人が自分を知ることについては、自分にかかるコストが少ない

・先住していれば自分の後から次々と人がネットワークに入ってくる。また好みの異性を見つけた際も先手必勝である

本紹介 7

タイトル：無縁社会の正体
著者：橘木俊詔
出版社：ＰＨＰ

・高齢者は健康、看護、収入に不安を感じている

・結婚相手としての考慮項目は男性の場合人柄、仕事への理解、家事役割、容姿を重視し、女性は人柄、経済力、家事役割、仕事への理解を重視する

本紹介 6

タイトル：認め上手
著者：太田肇　
出版社：東洋経済新報社

・長期的な有能感や自己効力感は褒められるより認められることで得られる

・管理職やプロにはキャリアの承認を、パートやアルバイトには日常の承認を求めているものが多い

・あいさつすること、話しかけることは相互承認の第一歩

・同級生のネットワークが離職を抑制する

・新人には身近な人や仲間からの承認が一番

・若手は、後輩を指導させることで動機づける

・チームや評価に異性を入れる

・大部屋のオフィスは日常の承認(仕事ぶり)にプラスだがキャリアの承認(成果)にはマイナス

・名誉や尊敬など「承認」が、満足をもたらす「動機づけ要因」であるのに対し、「給与」は不満をもた
らす「衛生要因」である。つまり給与を上げればよいというわけではない

・金銭の成果主義より、名誉の成果主義

・名前や顔を出すと喜び、はりきる

・「監視」の発想だと、陰での手抜きや離職が増える

・名を出させ裁量権も与えると、やりがいが生まれ、成長する

・仕事ぶりを客や家族に見てもらうことでやる気が出る

・客からの褒め言葉や感謝の声は本人に返し、クレームは職場の改善材料に使う

・成績を公表する場合は、上位三分の一以下に

・成績下位の者のため多様な尺度で評価し、公表することでやる気をアップさせる

・客観的な情報とすり合わせ、「評価」より「評判」を大切にする

・仲間内で評判の良いものがよい仕事をするとは限らない

・人間関係が濃密すぎると、「出る杭は打たれる」ようになる

・役職ポストは社会的通用性があるが限りがある。外で認められる機会を持たせる

・各種の資格、バッジや制服もステップアップのシンボル

・若者は「できる」と、年配者は「えらい」と認める

・家族を巻き込むことでモチベーションや忠誠心が高まる

・退職後も視野に入れたモチベーション戦略を

・飲み会、スポーツ大会、社員旅行を健全な承認の場に

・レクリエーションの企画・運営は若手に任せる

・作為的なほめかたや、被統制感を与えるようなほめかたをしない

・ほめるのは、叱る以上に「やらされ感」をもたらすことがある

・信頼関係がないときはほめてもむしろ逆効果

・お金をケチってほめるな

・因果関係が分かるよう、間をおかずに褒める

・具体的な事実や数字、実績を示しながら褒める

・人前で褒めるなら創立記念日、新年会などめでたい席で

・正社員は人前で、パートやアルバイトは陰で褒める

・平等主義、集団主義のもとでは、逆に個人をほめることが必要

・モチベーションの大きさ＝「報酬の魅力」×「努力が報酬につながる期待」　(主観的可能性)

・メールや文書は記録に残るので、叱るのは避けたい

・表彰には次の3つのタイプがある
【顕彰型】特別に高い業績を上げた個人、またはチーム、部署に対し、その功績をたたえるもの。公平性、透明性が絶対条件。選考基準が異なる複数の賞を設ける
【奨励型】陰で善行をつんでいる人、地道に努力を続けている人などに対し、その努力や姿勢をたたえるもの。広く社員にそれを促す狙いもある
【人間関係型】日常におけるよい仕事、細かな気配り、ちょっとした工夫などをたたえる「軽い」表彰。本人をやる気にさせ、同時に職場の人間関係や空気をよくすることが目的。商品は低額なもので

・表彰を自己目的化(意識が向きすぎる)、マンネリ化させない

・授賞理由を賞状に具体的明記する

・副賞は普段身につけるもの、あるいは特別休暇や旅行がよい

・所属チームがメンバー全員で旅行や食事に行くなど、受賞者を支えた人にも賞を送る

・縁の下の力持ちを表彰すれば、会社への信頼感、仕事への誇りが増す

・おめでたを一緒に祝うことで「大事にされている」と実感させる

・表彰は査定に結び付かない

・正社員は個人表彰、パートなどはチーム表彰を

本紹介 5

タイトル：なぜ、この話し方だと成功するのか
著者：アーチ・ラストバーグ　五十嵐哲＝訳
出版社：ＰＨＰ

・話をする相手の態度は3つの選択肢がある
①あなたに同意する
②あなたに反対する
③どちらにするか、決めかねている
同意している人と反対している人に時間を費やす必要はない。どちらにするか決めかねている人に働きかけて自分に同意してもらうことが重要だ

・会話中のポーズ(小休止)が人を賢く見せる

・相手は「自分のこと」を話してほしがっている

・嫌いな相手から何かを買うことはない

・本質的に好きになれない人と親しい友人関係を築くことはまずない

・会社の面接で、面接官が嫌いな人物を採用することはまずない

・人気のない人物を昇進させることはまれ

・腕を組んだり、手を前で合わせたりしない

・会議は時間どおりに開始する

本紹介 4

タイトル：わかってもらう説得の技術

著者：是永論

出版社：中経出版

・説得する場合、一生懸命すればいいというわけではない。肩の力を抜け

・説得には理由が必要

・希少性の価値を作れ

・相手に利益を与えられたら、自分も利益を与えなければならない

・制服、白衣には力がある

・静かになると客は冷めてしまう

抽象的すぎて役に立たない本

本紹介 3

タイトル：一生モノの人脈術

著者：鎌田浩毅

出版社：東洋経済

・人脈を作るために必要な能力は

①スペシャリストとしての専門性

②教養

③人好きの要素

・人がたくさんいる場所では自分に近しい人から接触する

・「Ｃａｎ　Ｉ　ｈｅｌｐ　ｙｏｕ？」つまり自分ではなく相手の問題を解決する

・「話し足りない」くらいで別れるのがベスト

・相手の仕事を目にしたときにさらっと感想を書いて送る

・相手の背後にいる人に手土産を渡す

・まずは身の回りの人と円滑な人間関係を構築する

・年上の人から学ぶのは若さの特権

・外部の人に話すときは社会に貢献する視点を持つ

・コミュニケーションの極意とは畢竟「場慣れ」である

本紹介 ２

タイトル：すごい！ホメ方
著者：内藤誼人
出版社：廣済堂

・人をほめるのは技術であって、誰でも身につけられる

・人をほめるのは、説得を説得を成功させる上で必要不可欠な作業

・自然に褒め言葉が出てくるような癖を身につけることが必要

・相手の機嫌がいいときに褒めろ

・褒め言葉を否定されたら再否定する

・相手のコンプレックスを変換して褒め言葉に変える

・相談事をしろ

・初対面、第一印象が何よりも大事。第一印象はなかなか変わらない

・ほめ上手と一緒にいることで褒め方がうまくなる

・一度会っただけでは名前を覚えるのは不可能。もう一度名乗れ

・挨拶は褒め言葉の代わりになる

・嫌われることを恐れていたら人付き合いはできない。無理な努力までして好かれようとする必要は
ない

・現状に褒めるところがない時は将来のことをほめる

・仮定法(もし～だったら)を使って褒める

本紹介 1

タイトル：絶妙な「交渉」の技術
著者：観音寺　一嵩
出版：アスカ出版社

・交渉には短期的(一回きり)成果を求めるものと、長期的成果を求めるものがある

・交渉相手を敵と思ってはいけない。10年来の友と思え

・好意の返報性を用いる。味方になるほうが有利で敵になる必要はない

・笑顔を用いろ

・まずは自分の論理主張から行う

・遠まわしに威嚇する際には
①慎重に注しながら使う
②たとえ話を用いて、遠回しに表現する
③感情を用い、相手と今後も協力したいと伝える

・マーカー(価格や条件)は自分から置かない

・賞賛を用いる場合相手の状況をそのまま口に出すのではなく、自分の感想(Iメッセージ)を加える

・一度譲ってくれた人間はまた譲る

・譲歩量は徐々に減らす